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Expansión - 17 de marzo de 2008

Diario de Navarra - 17de marzo de 2008

Revista APD - 8 de abril de 2008

En la segunda mitad del siglo XX y sobre todo a partir de los años 70, hasta llegar a la actual economía del exceso y la interconexión en web, la Ciencia del Management ha estado centrada en los principios de posicionamiento estratégico, procesos de optimización en la fabricación de productos y servicios, organizaciones funcionales y las cuatro “Ps” del marketing: Producto, Precio, Publicidad y Promoción.

Los directivos hemos aprendido a realizar nuestro trabajo en entornos jerárquico- funcionales con compartimentos estanco, objetivos cuantitativos a corto plazo y cadenas de valor regidas por el producto y los costes. Hasta hoy.

Las capacidades más valoradas son los conocimientos técnicos y sectoriales, la experiencia, la orientación a resultados, la pro-actividad y la disciplina.

Según un creciente número de expertos y estudios, la nueva economía del conocimiento, la globalización, el exceso de oferta en todos los sectores y las dificultades para diferenciarse están poniendo de manifiesto la insuficiencia de los actuales modelos empresariales para dar respuesta adecuada a los retos presentes y futuros.

En la economía del conocimiento, el valor se genera movilizando inteligencia y talento mediante la cooperación, pero las empresas y los directivos no hemos sido educados para ello.

Internet está haciendo posible ampliar, agregar y coordinar esfuerzos e inteligencia como jamás pudo imaginarse.

Las nuevas tecnologías amplían exponencialmente las posibilidades de innovar, crear, interactuar, llegar y conocer al cliente sin barreras. “Los partidos ahora se juegan en los nodos de la red, no en el centro”.

Sacar partido de las inmensas posibilidades de imaginación, creatividad, compromiso y cooperación del mundo de hoy no puede hacerse desde los viejos modelos jerárquicos funcionales.

Se necesitan nuevos modelos de liderazgo, autonomía, estructura, cooperación e interacción con el mercado. Se requieren talento y organizaciones capaces de simultanear el corto y el medio plazo, de ser a la vez “explotadores y exploradores”.

En un reciente estudio publicado por la prestigiosa “Mckinsey Quarterly” se pone de manifiesto –tras consultar a más de 1.300 ejecutivos de empresas globales-, que hoy en día los principales obstáculos para crear valor residen en la escasez de talento diferencial, las dificultades de orquestarlo, retenerlo y motivarlo, así como en cambiar una organización “por silos” que no propicia la cooperación y colaboración necesarias.

Por otro lado, se evidencia que la generación de directivos y universitarios nacidos en los 80’s, la llamada –“generación Y”-, no está dispuesta a las interminables jornadas y dedicación que vieron en sus padres, para después de veinticinco o treinta años de sacrificio, ser despedidos o prejubilados súbitamente, sin haber disfrutado. Los nuevos ejecutivos buscan cada vez más conciliación, tiempo libre y enriquecimiento rápido.

Todos estos datos nos obligan a reflexionar sobre cómo transitar de modelos de negocio centrados en la calidad intrínseca, el producto, las funciones y los costes a modelos intensivos en innovación, conocimiento del cliente y trabajo en red.

Esto no debe entenderse como una dicotomía, pues no lo es, si no que se trata más bien de un proceso de incorporación de nuevas capacidades estructurales y de gestión manteniendo las ya existentes.

Todavía no hay ningún experto, ni experiencia de éxito universal que dé respuesta racional y numérica a los retos reseñados, pero sí resulta evidente que constituyen las nuevas preocupaciones de los CEO’s de las grandes empresas, que compiten globalmente.

Desde mi experiencia trabajando en estos temas desde hace ya algún tiempo, creo que el secreto consiste en que la alta dirección incorpore a su agenda estratégica objetivos de medio plazo vinculados con la transformación cultural, que propicien transitar del mundo del producto al del cliente.

Si se logra convencer a los accionistas y a los equipos cercanos de que el valor está en la innovación percibida por el cliente y que para ello se requieren mutaciones profundas en las formas de trabajar, cooperar y dirigir, la mitad del camino está recorrido. La otra mitad es pura ejecución transformadora, que si bien es compleja, no deja de ser ejecución; la clave reside en gestionar coherentemente el riesgo a corto de la mutación. Vencer la inercia cultural, el miedo, el cortoplacismo y el modelo de razonar lineal y de relaciones causa-efecto del que venimos.

Por otro lado y para terminar, es tarea de los comités de dirección reflexionar en profundidad y con visión de futuro sobre estos temas, con lo que el terreno quedará preparado. El cliente busca soluciones y el talento también. Ambos son escasos y cada vez más conscientes de su valor y su poder.