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  Publicado en Diario de Navarra

10 de junio de 2007

El funcionamiento organizativo y el alto rendimiento están cada vez más vinculados con la forma en que se ejerce el poder. Esto es, con las relaciones de influencia o, dicho de otro modo, con el poder menos formal basado en el liderazgo.

En un mundo en el que la velocidad para llegar primero, la flexibilidad para adaptarse o anticiparse a los cambios y la cooperación para generar sinergias e innovar son los factores que, cada vez más, marcan la diferencia entre los líderes y sus seguidores, la organización y el liderazgo se convierten en las asignaturas esenciales; es decir, en las matemáticas y la filosofía del arte de dirigir.

Venimos de una época en la que el predominio del modo de producción y organización taylorista ha marcado la genética de nuestras organizaciones; el ordeno y mando, el control y los compartimentos estanco han campado por sus respetos en tanto que generaban eficiencia y fiabilidad.

Todo lo anterior funcionaba -¡y vaya si funcionaba!- en la era del producto, caracterizada por los mercados de oferta y la calidad intrínseca. Pero, todo lo anterior, también se ha visto superado a velocidad exponencial por la irrupción abrupta y veloz de los mercados de demanda, los clientes exigentes, la calidad percibida y, en definitiva, el predominio de los intangibles de funcionamiento y percepción de terceros frente a los intangibles de organización y control.

Las organizaciones necesitan cada vez más ingenieros-poetas o científicos-músicos que sean capaces de asegurar que la influencia y el poder, así como la forma de estructurarlos, se ponen al servicio de la innovación y del cliente y no del jefe, de la estructura, o de la pura eficiencia y los procedimientos.

Para gestionar todo esto con Calidad, no basta con rediseñar el organigrama aplanándolo e interconectándolo, ni tampoco con definir un nuevo perfil de liderazgo o impartir masters de Dirección.

No se trata, por tanto, de implantar nuevas políticas desde genéticas tayloristas; se trata de cambiar la genética desde una mutación en la cultura empresarial, entendida ésta como “comportamiento común aprendido” basado en valores nuevos como la cooperación, la orientación al cliente y la coherencia, que deben impregnar todo el quehacer de la organización, todos sus procesos, políticas y decisiones.

Esta mutación genética ha de prender en los mecanismos clave de ejercicio de la dirección, que no son otros que el poder, la coherencia con los valores y la ejemplaridad.

Apostar por la mutación es apostar por el éxito. Lo agradecerán clientes, accionistas, empleados, la sociedad y, sobre todo, los resultados sostenidos en el tiempo.