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Publicado en Expansión & Empleo

30 de junio y 1 de julio 2007

El pasado 8 de Junio se publicaba en Expansión una encuesta entre directivos españoles realizada durante la celebración de Expo Management, con el titular “Aprobado raspado en innovación”.

Es una pena y una amenaza, pues es la asignatura vital para el futuro y en la que deberíamos tener Matrícula de Honor.

No hace falta que insista en que la innovación y el emprendizaje son los principales déficit de la economía española y de nuestras empresas. Tampoco hace falta insistir mucho en las causas macro, que tienen que ver con el sistema educativo y con elementos relacionados con la cultura laboral de nuestro país, cuyos remedios exceden al ámbito de la empresa.

Ahora bien, ello no puede servir de excusa para no innovar con calidad, precisión, sistemática y resultados. Es más, o innovamos o morimos.

Continuando con el resultado de la encuesta, un 86% coincide en que la importancia de la innovación para crecer es alta o muy alta, y un 38% señala la mejora de la creatividad y gestión de ideas como capacidad prioritaria a desarrollar.

Siento discrepar de esto último. En todos los estudios internacionales realizados últimamente, publicados en revistas como McKinsey Quarterly o Harvard Bussines Review (ver el número de Junio de 2007), aparece como factor clave de éxito para innovar no sólo la creatividad, sino sobre todo la Gestión de la Cadena de Valor de la Innovación.

Es más, empresas como Procter & Gamble, Microsoft o Apple, se caracterizan por tener un enfoque de cadena de valor de la innovación, que tiene normalmente cuatro eslabones, a saber: la generación y búsqueda de ideas, su selección, la ejecución del proyecto y la comercialización o puesta en el mercado.

La búsqueda y generación de ideas no suele ser el elemento más difícil, ni el más conflictivo de gestionar, si bien es relevante. Los problemas normalmente aparecen en las fases siguientes.

En España, los concursos de ideas, las tormentas de ideas y el uso de fuentes de creatividad e innovación, como son la prospectiva, el conocimiento del cliente y la implicación de los empleados, no ofrecen más obstáculos que el disponer de recursos, la capacidad de comprometer y el liderazgo para disciplinar en la explotación permanente de los canales de generación de ideas.

Los grandes obstáculos se suelen presentar a las siguientes fases, esto es en la selección, la gestión de proyectos de innovación, la puesta en el mercado y su comercialización.

Estos grandes obstáculos son normalmente comunes en todas las empresas de tamaño medio y grande, en todas las latitudes y tienen que ver con cuatro grandes restricciones culturales fruto de la “Era del Producto” de la que venimos:

• Ausencia de visión compartida de lo que es innovar: suele confundirse con mejora continua o hacer más de lo mismo mejor; desde enfoques muy escorados hacia la tecnología, que si bien es condición necesaria para innovar, no es suficiente.
• Compartimentos estanco organizativos y miedo a la canibalización de productos/servicios instalados y de éxito.
• Desprecio de nichos emergentes en tanto su tamaño inicial es reducido.
• Falta de implicación de la plantilla en los procesos de ejecución de la innovación desde la interacción con el cliente final para conocer en directo sus experiencias de compra.

Por todo ello, resulta relevante que los ejecutivos adoptemos enfoques a medida para gestionar la cadena de valor de la innovación en nuestras empresas, desglosándola por fases o eslabones, conectándolas y exigiendo que el flujo de actividad innovadora no se obture ni debilite en ninguna de sus partes. Además, el utilizar enfoques de cadena de valor de la innovación nos permite identificar las debilidades y centrarnos en ellas, pues si falla un eslabón falla toda la cadena.

El proceso de innovación deber ser entendido como un proceso en el que todas las áreas participan, que consiste en convertir ideas en resultados económicos y diferenciación en la mente del cliente. Este proceso sólo fluye si además de medir el impacto de la innovación, se dispone de indicadores, se conoce la rentabilidad marginal de la inversión en nuevos productos, servicios o novedades, y creamos entornos o microclimas culturales para que la innovación germine.

Mi experiencia en gestionar Proyectos de Innovación Integral en la empresa española me ha permitido recopilar un decálogo inductor de microclimas de innovación que considero interesante compartir con el lector; a saber:

1. Fomentar la tormenta de ideas a todos los niveles.
2. Tolerar el error con rigor.
3. Premiar la iniciativa y la innovación.
4. Desarrollar capacidades de prospectiva y conocimiento en directo de las experiencias de compra del cliente a todos los niveles.
5. Cuestionarse permanentemente las verdades inmutables del sector y la forma en que hacemos las cosas.
6. Fomentar el liderazgo participativo dirigiendo por preguntas.
7. Fomentar estructuras planas en las que la cooperación predomine sobre lo estanco.
8. Seleccionar y promover evaluando competencias de creatividad.
9. Rotar de puesto o rol al menos cada 5 años.
10. Diseñar métricas a medida de la Cadena de Valor de la Innovación e implantar el ROI (Retorno de la Innovación).