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Publicado en Revista APD - Diciembre 2007 

 

La diferenciación es hoy la cualidad más buscada por las empresas. Diferenciarse positivamente como marca en la mente del cliente o consumidor se ha convertido en el atributo más buscado, deseado y eficaz para competir con éxito en cualquier sector.

 

Si una empresa consigue diferenciarse, por cualquier tipo de atributo que traiga consigo que el cliente la prefiera, repita y la recomiende, tiene el éxito asegurado. Y cada vez es más difícil lograrlo, en tanto hemos entrado de lleno en la era del cliente informado, exigente, con exceso de oferta y gran poder de decisión y deserción.

 

La verdad universal de hoy es que el cliente tiene el poder y lo ejerce cada vez más y mejor.

 

Por eso, resulta imprescindible preguntarse cuáles son las capacidades esenciales que debe poseer y desarrollar la empresa para propiciar y asegurarse rasgos de diferenciación duraderos y rentables.

 

A esta pregunta se ha tratado de responder, desde hace algún tiempo, con recetas generalistas, simplificaciones reduccionistas o intuiciones brillantes, tanto desde la ciencia del management como desde los gurús de la autoayuda y las consultoras punteras.

 

Por otro lado, experiencias de empresas de éxito a nivel global como Apple, Microsoft o Inditex empiezan a aportar pistas que parecen “carreteras estables”, al menos en el medio plazo.

 

Si tuviéramos que destacar algo, serían tres las capacidades básicas para competir en el nuevo entorno: Innovación, Eficiencia y Relación con el Cliente.

 

La Innovación, para asegurar el futuro en la nueva economía del conocimiento; la Eficiencia, para asegurar la competitividad; y la Relación con el Cliente, para asegurar los ingresos de hoy y de los próximos…tres meses.

 

Innovación, Eficiencia y Relación con el Cliente conforman el núcleo básico de capacidades a desplegar en las empresas para configurar modelos de negocio estables, que generen diferenciación y, por ende resultados y valor sostenibles.

 

Ahora bien, lo difícil y complejo es armonizar las piezas, elegir las partituras, cohesionar a los músicos y dirigir la orquesta.

 

No resulta fácil innovar, ser eficiente y generar experiencias de compra o relación únicas al mismo tiempo.

 

Cual ejercicio de funanbulismo, la dificultad estriba en mantener en el aire al mismo tiempo los tres palillos: Innovación, Eficiencia y Cliente.

 

O dicho de otro modo, el secreto está en diseñar e implantar modelos de negocio que aseguren poseer, en las dosis adecuadas, los tres ingredientes citados, en cada momento y para cada empresa.

 

No resulta fácil armonizar la Innovación con la Eficiencia, y a su vez ésta con trabajar desde la visión Cliente.

 

Si nos focalizamos exclusivamente en el corto plazo y desde una visión exclusivamente financiera, suele primar la Eficiencia. Este tipo de enfoques no es que sean “pan para hoy y hambre para mañana”, es que nos llevan a la “anorexia corporativa”, y a la “deslocalización compulsiva”.

 

Las empresas o proyectos con futuro en mercados mínimamente organizados, con clientes que pueden  elegir desde la concurrencia de oferta, son aquellas capaces de especializarse en conocer al cliente y al mercado, transformando dicho conocimiento en proposiciones de valor, reconocidas como diferenciales en razón de atributos de calidad/precio, personalización, sensaciones, valores, cercanía, afinidad, etc…

 

Estos atributos de diferenciación, que valora el cliente y rigen su decisión de optar por una u otra oferta, se explican, en su genésis, desde una mezcla de innovación, eficiencia y generación de experiencias de compra/servicio.

 

La capacidad de “fabricar” o construir sistemáticamente atributos de diferenciación rentables -en las dosis y  con la fórmula adecuada- es imprescindible en todos los sectores y no sólo en los de gran consumo.

 

La tesis que se plantea es tan aplicable al sector del cemento como al de la decoración, o al de la fabricación de semiconductores como al de producción cinematográfica, y tanto a la alimentación como a la industria de cruceros, pasando por la banca o el alquiler de maquinaria.

 

La única excepción serían los monopolios de oferta y me parece que, como los dinosaurios, ya no queda ninguno, exceptuados los sectores intervenidos o cartelizados.

 

Además de lo anterior, la realidad se complica cuando se plantea la ejecución del modelo “Innova, Fabrica y Fideliza”.

 

En las escuelas de negocios no se puede aprende a implantar estrategias complejas, debido a que esta es una disciplina práctica y de realización colectiva, nunca individual.

 

El implementar modelos de negocio de la naturaleza citada, no sólo requiere un líder visionario y exigente que asegure que ninguno de los tres palillos se caiga y que permanezcan en movimiento constante, sino además, y es lo más importante, equipos directivos cohesionados, con visión de conjunto, que sepan orquestar y alinear a sus equipos con el resto de la organización desde sus aportaciones específicas.

 

No resultará por tanto fácil competir en el entorno que viene, pero el premio a los ganadores será mayor.

 

Para concluir simplemente un consejo para los altos ejecutivos preocupados por crecer orgánicamente: Reúne los miembros de tu equipo; pregúntales cómo crecer innovando, siendo eficientes, y con clientes satisfechos; no pares de exigir respuestas, ni dejes de preguntar. Cuesta poco y aporta mucho. No olvidemos que la gente valora sobre todo aquello por lo que más le pregunta su jefe y no tanto aquello que su jefe dice que es importante