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Publicado en la sección de opnión de El Economista el 5 de abril de 2006

La empresa puede ser vivida y percibida como un lugar de trabajo o como un proyecto profesional trascendente y atractivo del que se forma parte.

En el primero de los casos, se recibe un salario o retribución más o menos competitivo y se suele dar a cambio tiempo, esfuerzo y resultados. En estas empresas, el empleado es un recurso y lo que se espera es que cueste poco y rinda lo máximo posible. Nunca sabe si es un gasto o una inversión. Depende de la coyuntura, su edad, el entorno, etc.

En el segundo caso, cuando la empresa se vive como un proyecto atractivo y trascendente, el empleado entrega su inteligencia, su creatividad, su compromiso, su pasión. Es su proyecto, cree en él y lo vive como propio. A esto lo llamamos “orgullo de pertenencia”

El “orgullo de pertenencia” se está convirtiendo en un elemento clave para predecir la capacidad de una empresa de aprender, emprender, adaptarse al cambio, innovar y generar resultados consistentes, desde el cliente.

Las personas nos sentimos orgullosas de algo o alguien cuando lo consideramos propio, nos gusta, lo apreciamos, lo valoramos, nos emociona, nos atrae, nos interesa.

Las empresas que consiguen convertirse en proyectos en la mente de los empleados y generan un alto sentido de pertenencia, tienen un “balance emocional saneado”, están mucho más preparadas para competir y adaptarse a entornos inciertos y complejos, intensivos en sorpresas de trayecto. Una organización compuesta por personas vinculadas a su proyecto, comprometidas con el mismo, se adapta más rápidamente al cambio, implanta mejor la estrategia, e innova y consigue resultados con más facilidad y acierto.

Vale la pena invertir en “orgullo de pertenencia”; sobre todo, porque es barato y el rendimiento enorme, único, trascendental. Sólo en las empresas con alto “orgullo de pertenencia” el conocimiento fluye y se coopera. Estas dos condiciones resultan hoy esenciales.

Invertir en “orgullo de pertenencia” no debería ser difícil, pues consiste en tratar a los demás como nos gustaría que nos traten. El primer requerimiento es huir del concepto de que las personas son recursos. Somos personas y cuando nos comprometemos con algo es porque queremos, no porque nos pagan. El “orgullo de pertenencia” y la mercenarización no se llevan bien. Es imposible.

Para construir entornos con alto “orgullo de pertenencia” hay que tocar bien tres instrumentos

1.      En primer lugar, el liderazgo inspirador, descentralizador y coherente. Líderes a todos los niveles que transmitan, ilusionen, aglutinen y practiquen una alta calidad de dirección con integridad

2.      El segundo instrumento es la transparencia, la comunicación y la participación. Si queremos vincular personas a un proyecto para que lo sientan como suyo, tienen que conocerlo e implicarse en su construcción y adaptación permanente. Sin una buena comunicación y participación, es imposible.

3.      El tercer instrumento es trabajar para el cliente, no para el jefe, porque el cliente es el juez último y el que valora. Son los ingresos, el destinatario del valor, por el que paga un precio. Los proyectos intensivos en productos tienden a ser jerárquicos e intensivos en costes. Manda el procedimiento.

Tocar bien esos instrumentos es una obviedad que, por evidente, no se practica. Sucede cada vez más que las innovaciones generadoras de nuevos modelos de negocio, cuando nos la cuentan parecen evidentes, pero si ocurren poco es porque lo difícil es implantarlas.

Construir espacios de “orgullo de pertenencia” diferencial no es caro, es difícil. Supone cambiar la forma de trabajar, la forma de relacionarnos. Es una nueva actitud que trae éxito seguro, pero no todos pueden porque son pocos los que creen, quieren y se atreven. Atrévase y verá, ganará su liga.