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  Publicado en Diario de Navarra el 27 de noviembre de 2005

 

Parece que ya nadie cree que la tecnología destruye empleo, más bien lo transforma.

 

Hace no tantos años, se tenía la percepción generalizada de que el impresionante desarrollo de las tecnologías de la información, la robótica y la automatización de los procesos de producción y distribución afectarían de manera sensible y a la baja a la tasa de empleo.

 

Por ejemplo, en el sector financiero se preveía una rápida disminución del número de oficinas y de la atención presencial, unida a despidos masivos. Sin embargo el número de oficinas ha crecido y el empleo neto también, consecuencia de la expansión de todas las entidades, que siguen abriendo puntos de venta y nuevos canales de relación con el cliente.

 

Extrapolándolo a otros sectores, las percepciones eran similares, sobretodo por el poder de sustitución de empleo que se le suponía a Internet. Además el crecimiento exponencial de los sectores tecnológicos y de telecomunicaciones ha generado miles de nuevos empleos altamente cualificados y crecientes.

 

Tampoco se ha perjudicado al mundo menos desarrollado, por efectos de la llamada “deslocalización”.

 

Ahora bien, lo que si ha supuesto la intensificación del impacto tecnológico en los procesos de producción de bienes y servicios, ha sido un impresionante cambio en el perfil del empleo y del empleado.

 

Hemos entrado de lleno en la era del trabajador del conocimiento, que hace de la tecnología un medio o herramienta para mejorar su productividad y se le exige  dar valor desde la inteligencia y no desde el esfuerzo.

 

Esto supone una conquista de progreso. Supone gráficamente “sudar menos y pensar más”

 

Vale la pena pararse a reflexionar en las implicaciones más profundas de este cambio radical acelerado, en las formas y prioridades de gestión de los directivos y en cuales son las nuevas habilidades que tenemos que potenciar en las organizaciones para obtener el máximo rendimiento de los trabajadores del conocimiento y en definitiva crear valor a la sociedad.

 

 

En primer lugar este nuevo escenario obliga al directivo a pasar de ser un experto, o el más experto, a un gestor o director de expertos. El arte de dirigir ha pasado de ser intensivo en solución de problemas y toma de decisiones a ser intensivo en orquestar inteligencias y conocimientos, comprometiéndolas y orientándolas. En definitiva a obtener resultados inspirando a otros.

 

El perfil del directivo de éxito se está decantando cada vez más hacia habilidades de comunicación integradora y fomento de la colaboración por proyectos o en red, en estructuras cada vez más matriciales y horizontales y por ende menos jerárquicas.

 

La necesidad de construir modelos de negocio flexibles y cercanos al cliente, desde la tecnología y el conocimiento, requiere de gestores / líderes que consigan que toda la inteligencia de los empleados se centre en aportar valor diferencial al cliente y en “desaprender para aprender“.

 

En segundo lugar la tecnología y la conectividad nos permiten compartir el conocimiento explícito en tiempo real, con lo cual hoy disponemos de “gigantescas bibliotecas cibernéticas” “on-line” a todos los niveles de las organizaciones. Sin embargo, “no por ello aprobamos las exámenes”. “Sigue siendo necesario estudiar”. “El estar interconectados no es suficiente” Con esta analogía queremos referirnos a que el conocimiento explícito capturable en web no constituye ya una ventaja comparativa para las organizaciones intensivas en “trabajadores cerebrales”

 

El conocimiento explicito es un commodity y está a la distancia de un click.

 

En los nuevos entornos de competencia y competitividad el factor diferencial viene determinado por el llamado “conocimiento tácito”, aquel que es difícil de capturar, de copiar, que normalmente viene constituido por una forma especial de hacer las cosas, de innovar, de relacionarse internamente y con el cliente, etc. A este conocimiento tácito o “comportamiento común aprendido” le podemos denominar “Cultura de Empresa” o “Modelo de Negocio”. Ahora bien llamémosle como sea, lo que parece indiscutible es que hoy por hoy las empresas líderes en todos los sectores se caracterizan por ser diferentes, cuestionar más eficientemente las necesidades inmutables de su sector y estar más cerca del cliente / mercado.

 

Es por ello que además de disponer de un nuevo tipo de “Gestores o Líderes Inspiradores” se precisa disponer de organizaciones y sistemas de aprendizaje y dirección que midan la cultura y/o el modelo de negocio, lo impregnen en el conjunto de la organización y sus miembros y lo mejoren permanentemente.

 

Son estos dos elementos, Liderazgo Inspirador y Cultura Diferencial, los dos atributos básicos, que creo tenemos que priorizar en todo tipo de empresas que compitan en entornos de cliente informados y con libertad de elección por exceso de oferta.

 

Trabajar estos dos elementos debe estar presente en la agenda estratégica del Director General y en la de todos los miembros de los Comités de Dirección, pues no es una asignatura funcional si no más bien horizontal o si me apuran, genética.

 

La economía española y sus empresas deben dar un giro rápido hacia un perfil de excelencia en la gestión de la ecuación Talento x Tecnología = Resultados.

 

Si no queremos que la deslocalización, por razón de costes no convierta en un lugar de desempleo y baja calidad de vida, debemos tomarnos en serio las nuevas asignaturas, cuyo aprendizaje lleva a la innovación y  al crecimiento rentable y sostenible