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Publicado en la Revista Dirección y Progreso Noviembre - Diciembre 2004

Cuando me refiero a verdades inmutables del sector, no hago más que recoger el eslogan, definición o propósito del la política retributiva que aparece en casi todos los autores, estrategias de marketing de consultores o encabezamiento de las políticas retributivas de casi todas las compañías que se precian de pagar a sus empelados de nivel técnico hacia arriba con políticas científicas, apoyadas por expertos internos y/o  consultores especializados.

Sin embargo, después del pinchazo de la burbuja tecnológica y el fracaso de las políticas retributivas de las “Start up”, o las alarmas de las Stock Options, así como de la constatación generalizada de que la retribución variable o bono no discriminan o diferencian en función de la contribución, conviene replanteárselo todo.  Creo que entramos en una nueva época de transparencia y compromiso.

En todo caso, constato en el día a día que las políticas retributivas ya no atraen como antes, pues la gente empieza a buscar “proyectos sólidos y con perspectivas”, no cárceles de oro o experimentos gaseosos. Tampoco retienen a los buenos, pues para éstos siempre hay mercado y si se quedan con nosotros, no es por cuánto se les paga, si no por cómo se les gestionar y diferencia. Y finalmente tampoco motiva, pues el efecto motivacional de una subida o salto retributivo se disfruta un momento y luego se aspira a más, sobre todo en función de la comparación horizontal, esto es, con los pares internos o externos.

Todo lo anterior no tendría sentido si no se propusiese una alternativa a “atraer, retener y motivar” que suponga un paso adelante en el tratamiento y uso de las políticas retributivas, que sirva realmente para asegurar un retorno en forma de “resultados consistentes” para el que paga (accionista y cliente), y creo que la nueva concepción debe estar basada en “retribuir para comprometer y desarrollar a los mejores”.

Alguno puede decir: “esto ya lo hago”, no lo dudo, pero parece que la mayoría no lo hace, y si lo hace, no con la contundencia precisa. Retribuir para comprometer supone hacer de la retribución “una formad e dirigir”, en lugar de una forma de compensar. Supone gestionar los inputs y el proceso más que el output, supone actuar sobre la motivación intrínseca y  la extrinseca, supone asegurar la calidad de dirección necesaria para que los empleados y directivos mejor retribuidos, perciban que tanto su fijo como su variable y resto de condiciones, es el resultante de unos comportamientos, conocimientos y consecución de resultados, que por mor de su interacción permanente con jefes, pares, colaboradores y clientes, se ha conseguido. Supone que la retribución es el resultado del compromiso con un proyecto diferencial, que diferencia a los actores en la medida que se comprometen y aportan.

Nada más lejos de mi intención que cuestionar los instrumentos de navegación  para retribuir con precisión, como podrían ser los estudios de mercado salarial, los sistemas de objetivos o los rankings de puestos; todo lo contrario. Ahora bien, creo que debemos huir de culpar al instrumental. Lo que pretendo es que no confundamos y el instrumental con la calidad del resultado. Lo que planteo es que reflexionemos acerca de si no ha llegado el momento en que los directores generales y los  directores de recursos humanos planteemos claramente a los responsables de líneas, negocios y equipos de trabajo, que la retribución es cosas  suya, pues son los que deben gestionar el compromiso de los colaboradores con la calidad de dirección, esto es, comunicación, foco estratégico, objetivos claros, exigencia de comportamientos transformadores y proyecto claro de desarrollo profesional, retribuyendo en este contexto con diferenciación, basada en el diálogo y en el feed-back positivo y negativo.

He ahí la asignatura pendiente, he ahí el cambio de paradigma de pasar de retribuir para retener, a retribuir para comprometer. Es más, en una época en que las estrategias ganadoras se alejan del esquema clásico de Porter de las ventajas competitivas, para acercarse a nuevos modelos de pensamiento y negocio diferenciales, no podemos ni debemos mantenernos en los esquemas clásicos de retribución.

Si queremos salirnos del pelotón, si queremos diseñar y sobre todo implantar estrategias de negocio diferenciales que suponen cuestionar los fundamentos de creación y asunción en mercados maduros, no tenemos más remedio que diferenciar más y mejor a los mejores, para comprometernos con el cambio y la innovación.

Si queremos diferenciarnos, empecemos por nosotros mismo. Diferenciarnos más y mejor en la aplicación de las políticas retributivas  mejorando la calidad de dirección, y tendremos empresas innovadoras que identificarán necesidades no satisfechas de los clientes y crearán nuevos nichos de mercado. Si no, al tiempo.